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2012年11月9日，行业领导力圆桌论坛在广州阳光酒店顺利举行。圆桌论坛是由戴尔公司发起，旨在为制造行业、医疗行业和云计算等领域的参与者打造一个深入交流的平台。通过社交媒体平台和论坛活动，行业信息化的推动者可以共同探讨行业发展在信息时代所面临的机遇和挑战，以及行业未来的转型和升级，分享观点，激荡思想。 本次圆桌论坛制造业专场由e行网执行总经理殷勇主持，出席的嘉宾包括纵横天地电子商旅服务有限公司CIO苟晓林，戴尔服务(中国)董事总经理郑宇凯，戴尔(中国)有限公司公共事业及大型企业事业部行业销售总监赵康等众多的业内人士。
制造业今年看来较为的低迷，各位嘉宾就戴尔在这种低迷的环境中的处境与对策进行了讨论。
问：今天一个主题是制造业，在今年来看制造业也是比较低迷，在这种情况下企业对信息化的需求怎么样?戴尔在拓展业务这块遇到了什么困难? 赵总：我先从两个方面讲，一个方面，从我所看到客户的采购情况，郑总也可以从其他角度来谈一下。坦率地说，因为在我所负责地区的话，因为制造业销售工作也是我负责，的确如你所说很多的制造业遇到了很大的挑战。因为北方的制造业相对国企受的损失会小一点，但是像广东、珠三角和长三角外向型经济比较明显的，受到的打击很大。坦率来讲，比如过去一年我们的客户有一些能花一千万或两千万的预算购买产品，今年都纷纷裁减了1/2或1/3，甚至听到有的比较熟的客户都全员降工资了，因为利润降低了，这的的确确是一个现实情况，制造业遇到了很大的问题，是这样的情况。 在这种情况中，从我们的角度来说我们不是单纯地小我们的产品。跟他们在一起的话，比如会提供一些新的服务，比如三年的到期增加续保，减少买机器的数量。包括刚才提到的和他们一起重新看他们的服务器配置，通过虚拟化的技术增加资源池，帮助他们共度难关，这是我们在做的事情，这是我观察到他们遇到的问题和戴尔在做的事情。 郑总：从服务这边来讲的话，咨询服务，我觉得一方面是整个经济情况相对来讲趋势不容乐观。另外一方面，也是我们和戴尔整合以后，不能说我们自己的定位，但是在客户心目当中的定位我们作为一个制造业的伙伴，大家可能还是把我们看得比较实干一类的，所以跟我们花钱买报告的，比如以前我们也提供整个所谓战略咨询，就是最后的交付结果是一堆纸、一些报告，这种客户相对来讲少一点。但是有一些客户会明确跟我们说把项目压到明年。 但是相对来讲提升效率、降低成本，降本增效这一类的，尤其是提升采购效率的项目相对来讲需求应该还是平稳的，大概是这样的情况。 赵总：我想再补充一点，正好前两天有一个蛮大制造业公司，我跟他CIO在聊天，就是戴尔一直倡导的是我刚才强调的标准化、简化，就是通用化的技术。比如说我们戴尔公司是没有小型机的，都是基于工业标准化服务，就是X86的服务器。他们原来有一些小型机，我们劝说客户用标准化的技术，如果都用X86的服务器，相对来讲你管理也方便、成本也可以降低，最主要的是维护费用比较低，因为小机维护费用是比较高的。 最近有一个CIO聊，他说后悔了，因为他们现在利润是大规模下降，但是小机上承载了很多的应用。如果你没有服务费给我，他们停止服务，就会有很大的麻烦。他们在今年相对来讲经济比较差的情况下意识到了，当年如果采用通用化、标准化的技术架构，可能当经济条件不好的时候会给他们带来很大的益处。这也看出我们倡导的标准化的技术，戴尔采用的标准化技术，戴尔每年600亿产值的公司，我们现在全球所有的信息架构都是基于X86服务器的标准平台，如果这个能支撑我相信中国大部分企业是没有支撑不了的，这是我补充的一点。 问：有两个问题想问一下，下午谈到制造企业的转型，也知道像戴尔这边的公司也在转型，因为这两年硬件厂商的利润和销售大幅降低，戴尔也面临着转型。刚才我在赵总的谈话中听到，可能这一两年戴尔在服务商的销售额占到30%，但是利润已经达到了50%，接近一半了。 赵总：我纠正一下，是戴尔的企业级产品，包括服务。通常在IT里面台式机、笔记本，包括工作站，这是我们叫做客户端的产品。那么从服务器、存储到我们的服务，企业级产品加上服务，我指的是企业级产品加上服务的销售额占戴尔总体销售额的33%，毛利占总体毛利中的50%。 问：可能未来的方向，戴尔会坚定不移地向服务、解决方案方面去转型? 赵总：对。 问：这个方向是一定的，转型未来大致的步骤是怎么样的?既然戴尔这样转型之后，未来会面临IBM、甲骨文这样非常强劲的对手，你们的优势在什么地方? 第二个问题还想问一下，今天下午讨论的中心是制造企业的信息化问题。现在华南珠三角这一带外向型的企业市场蛮多依靠出口、外单，但是今年大的经济环境情况下外单非常少，包括上周刚闭幕的广交会外单定单很多企业可能下滑30%以上。今年的企业定单大幅减少，生意都蛮箫条，整个像珠三角这一带。在这样的环境下会不会影响到企业的IT需求，以及IT投入?从戴尔这方面来讲，你们跟企业接触蛮多，你们有没有这方面的数据来说明制造企业在IT需求、投入上的确有放缓、下降，有没有这样的一些数据?谢谢! 赵总：我想你的第一个问题是戴尔向服务转型的步骤是什么? 问：因为戴尔有一个明确的方向，一步、二步、三步。 赵总：首先提到转型的方向，我先说戴尔的目标是什么?是叫端到端的解决方案。所谓端到端的解决方案，比如现在大家都用我们的终端、台式机、笔记本，后端在数据中心，数据中心的常用基础架构是服务器、交换机、存储这些东西。到后面基础架构的服务，甚至到咨询的服务。 我想在这个角度来讲，我们是希望把自己做成一个端到端的整体解决供应商，这个解决方案从大的角度来讲也包括我们的终端产品，就是所谓的台式机、笔记本。所以台式机、笔记本目前还是我们很重要的一个产品，因为这个产品可以跟所有的用户是直接能看得到、摸得着的，通过这个让所有的客户了解戴尔、接触戴尔。因为后端的产品都是在数据中心，这个调子我们是一定要做到。 再往后到解决方案供应商，这个步伐的快慢，我想第一步最大的方向是做基础架构。因为基础架构，大家都知道IT分几个层面来讲，第一个是战略咨询，第二个是应用开发，第三个是系统级，最后是基础架构，戴尔是希望做基础架构的供应商。 你的第二个问题在做解决方案转型的时候，因为戴尔会有很强的竞争对手，像甲骨文、IBM，你说得非常对。像IBM、甲骨文整体来讲做解决方案第一已经做了很多年了，在这个领域戴尔相对来讲是一个后来者。从第二个角度来讲，他们在某些专业行业方面有非常深厚的积累和投入。 我想戴尔跟他们的区别在于我们在行业的解决方案是偏少的，跟IBM和甲骨文相比。但是我们重点在于帮助客户打造柔性的基础架构，所谓的柔性基础架构，大家知道基础架构上面可能才是你不同的应用。在这方面我们最主要的工作是帮助客户打造柔性的基础架构，这是所谓柔性的通用解决方案，而不是像IBM、甲骨文的专业解决方案。当然戴尔在专业领域、在个别领域有非常强的解决方案，比如说像医疗解决方案，因为通过收购佩罗，佩罗原来是全美第一大的医疗系统解决方案公司，所以戴尔现在成了第一大医疗行业解决方案公司。比如说通过收购毕博，我们在中国市场在咨询方面是有很强的能力。但就全球的角度来讲，戴尔的重点还是在基础架构解决方案，这方面是跟IBM和甲骨文不是在一个层面竞争的，我想看郑总有没有什么补充? 郑总：在本土市场在咨询这一块，戴尔咨询也非常看重自己差异化的竞争力。比如今天围绕谈的直销模式、供应链，还有电子商务，这些都是可以说戴尔是自身实践过的，有一套非常完善的端到端的解决方案，这是第一点。 第二点，我们在这套解决方案本土化的进程也做的非常好，通过和本地客户的合作，比如说刚才如果大家听到的，中国有很多国情，比如说退货、妥投，可以说我们原先的解决方案并不包含这些功能，但是要使这个方案能够满足本地客户的需求，我们就是需要把这些功能涵盖进去，所以在差异化竞争方面我们非常关注确立自己差异点。 沿着电商的话题，我今天其实也提到很多次，包括社会化媒体、数字化媒体营销这一些，不管在美国、在中国我们也是走在非常前面的，最新的2011年的报告显示戴尔作为一个社会化品牌，在2011年戴尔被评为全球的排名第一的社会化品牌，排在了很多大家非常熟悉的快销品的前面，比如像耐克、coca，所以在这方面来讲我们也是不遗余力地在借助自身的优势挖掘一些新的有差异化的亮点。 答：您的第三个问题，您说的很对，我在跟制造性的客户中也见过很多，包括珠三角、长三角，他们现在的确遇到了很大的问题。大家知道原来在江苏那块，我不好说名字了，有一个光伏型的产业，现在遇到了很大的问题。原来是戴尔非常大的一个用户，每年采购很多，但是现在大家知道光伏产业面临什么样的问题，的的确确是这样的情况。 我是举一个例子，现在整个制造行业不容乐观。从戴尔本身来讲，我们在制造行业上今年跟去年同期的对比，我们的销售额的确有很多的衰减，这个是事实。 问：今年2月份咱们国家工信部在广州的顺德设立了首个智能制造的试点，这是国家第一个智能制造试点。之后IBM行动很快，在5月份在顺德建立了一个物联网技术服务中心。对于这个问题，戴尔在制造业方面这么看重的话，在顺德方面有没有什么打算? 赵总：这个你就提到了，其实是一种解决方案和咨询方面能力做的，我觉得郑总来回答这个问题比较好。 郑总：我试着回答一下您的问题，其实我跑顺德跑得很多，顺德之所以会成为您刚才说工信部指令智能制造的试点，也和某几个企业有关。因为这个企业有很多的事业部，我们其实和这个企业在过去的一年里也有很多的合作。今天我们在这里谈制造业，其实还可以细分成很多行业，第一个我们跟他们有合作。 第二个，我们也明确看到这其实一方面是企业的重视，但另外一方面这也是一个战略的决策。他愿意在这方面做出一些投入，因为可能看好这个发展。但是关于这个企业今年发生的很多事情我们也知道，他也在做一些收缩，包括一些我们合作的项目，虽然圆满完成了，但是下一期的项目也在滞后。从这个点上来讲我觉得是一个非常艰难的决定，就是到底看到中央的政策一出来就跳进去，还是结合我们自身的一些能力以及回报来选择合适的时点进场，我们是有过一些考量，并不是说我们不重视这个行业。 问：其实我们比较看好两化深度融合，像国产的用友都搞了两化融合深度行，全国搞了9个站，全部是用友独家赞助。我就想外资企业对两化融合深度行有什么看法? 郑总：我个人还是很喜欢用一些模型来谈一些问题，就是我刚才谈到企业生命周期的问题。两化的深度发展肯定会进一步往下走，但是相对来讲比较前面企业的话，对于您刚才说的这些公司所提供的基础功能或者是应用，我相信跑在前两批的企业基本上已经完成了这个方面的建设。 我并不代表外企，从我们咨询公司的角度，从我们客户的角度出发，我们认为在完成了基本的ERP建设以后，接下去看到的浪潮是CRM、SRM的建设。现在也有很多企业出来谈大数据，因为我觉得从厂商的角度来讲，只要在北美的客户Ready了、产品Ready了，就会出来推。 我个人认为在中国两化建设的道路上，我觉得大数据的时代可能并不像想象的到来那么快。包括我们今年和很多客户沟通下来，觉得他们对这个产品有兴趣，但是尤其做电商的很多企业，你这个大数据要去深度挖掘的话，怎么挖可能就得怎么收进来，在前期收集的建设可能并没有考虑到后期怎么挖这个事。现在想到怎么挖了，我觉得还会倒回去把前面一些没有做的工作做完了。接下来真的大数据时代到来的话，我觉得是会非常有意义的，对&整个客户需求的挖掘、数字化营销，刚才有一些嘉宾谈到供求关系不匹配，其实我觉得很大程度上大家都认识到需求在变化，所以供求关系不匹配并不是完全供求关系的问题，是你跟得上、跟不上客户需求变化，如果跟得上需求的变化，跟得上是指什么?是你指自身的能力，包括产能、整个业务能力、供应链能够跟上的话，那就没有供求不匹配的问题，因为这个求是永远在变的，供能不能跟上，供上的时差到底有多少，这是我们自身的能力问题，这是我们讲的敏捷的问题。 问：戴尔的活动蛮少，这几年蛮少有机会跟戴尔机会。可能跟今天的会议没有太大关系，跟戴尔有关系。 大家知道现在整个IT界的格局，尤其是IT界的几个大公司，像英特尔、微软、IBM、戴尔、惠普这些公司都在转型，但是有个趋势软件的公司都在纷纷推硬件产品，微软推平板、手机，Google搞手机、平板，硬件公司像戴尔、惠普都纷纷向软件方面转型。我不知道你们怎么来未来IT界的天下是硬件的天下，还是软硬兼施的格局? 第二个，从目前来看从软件转型做硬件，或者推硬件产品成功的利率蛮高，像Google推平板或手机。反之像硬件在做软件转型，像惠普这样的转型就蛮难，面临着更大的困难，不知道你们怎么看?包括今后戴尔的转型，能不能谈谈自己的一些看法?可能这个问题比较大。 赵总：这的确是一个比较大的问题，我来谈一下，也不知正确与否，大家来分享一下。 您刚才谈到软变硬比较容易，硬来转软是蛮难的一件事。IBM现在是一家非常优秀的软件企业，它应该是从硬转软，IBM现在已经成为世界第二大软件公司，第一大软件公司是微软，第二大软件公司是IBM，所以它是从硬到软，也是蛮成功的。我不是很确定是硬到软、软到硬，哪个更容易。 从第二个角度来讲，为什么都有这种问题，因为这是殊途同归的问题。因为从软到硬、硬到软，可能在这里苹果起了一个非常好的作用，它整个建立了一整套生态体系，使得原来认为软件可以统一天下的公司看到了这种苹果软硬一体所缔造的一整套生态系统，其实起到了更好的效果。 硬到软、软到硬，我认为这是像练武功一样，最后是殊途同归。你是要练气功呢，还是要炼筋骨，最后要成为一个绝世高手，可能内功和外功兼修、兼练，最后才成为世界一流的高手。 谈到戴尔在这方面是怎么做的，我们目前也看到这个现象，从戴尔本身的角度来讲，戴尔向解决方案转型这是我们大的方向。从我们公司的内部其实也做了一个很大的修整，我们前端有一个销售集团，比如我就隶属于销售集团的。后来根据我们自己的产品组，我们背后有四个产品集团，第一个产品集团叫EUC(End User Computing)，所有的台式机、笔记本、工作站都是隶属于这个集团的，产品集团，以产品为导向。第二个集团我们叫Enterprise，企业级的产品集团，比如说戴尔的服务器、存储、网络等等这些，就是以数据中心为主的产品全部叫做企业级产品。第三个集团叫Server集团，就是服务集团，这个服务集团就是刚才所谈到的戴尔的很多流程、咨询，比如郑总在戴尔属于服务集团里面的一员。第四个是最近新成立的叫做软件集团，像我刚才介绍过去戴尔花了几十亿美元收购了很多公司，这里面有服务的公司，包括郑总原来在的毕博公司，也是收购过来的。像最近收购的Quest，Quest是做系统管理、虚拟化监控的一家非常大型的公司，也已经收进来了。最近的Quest公司隶属于软件集团。 所以戴尔未来的基础架构，前面一层是销售集团，可以说是面向客户的，针对与客户群的。但是紧随的是四个产品集团，我们叫前端产品集团、企业级产品集团、服务产品集团、软件产品集团。通过源源不断地支持、帮助销售人员，一起从这方面满足客户的需求，这是我们内部结构的在最近半年所发生的一个调整。因为公司结构的调整肯定是为了支撑公司的发展方向，发展方向就是说我们的硬件、软件、服务是要齐头并进，所以背后也是四个产品集团支撑着销售往前走，这是戴尔所做的事情。 问：戴尔服务市场在中国的成长性怎么样? 郑总：这个分两部分，第一部分是通过收购兼并，收购原来的毕博管理咨询，毕博大家也知道在2005年、2006年的时候可以说是中国最大的外资的管理咨询公司。 另外一方面，在我们收购和整合以后，我们和戴尔自身的基础架构的咨询也整合到一起去，因为戴尔在中国收购毕博之前就有咨询部门，只是这部分咨询部门更多是在架构的层面。这个收购完之后，可以说打通了，如果说我们先前的咨询公司更多是做一些规划、设计，甚至是一些软件的话，整个基础架构现在延伸到硬件层面，所以整个来讲我觉得成长性是由各个板块、模块之间的契合来达到的。这其实又回到王先生问的问题，因为SAAS的话，就是Service as a solution或Software as a solution这些越来越普遍，其实刚才这个问题我个人也有一些看法，到底是软还是硬的话，其实更多是一个形式，像IBM也好、戴尔也好，这种精细化管理的企业其实家里这本账肯定是算清楚的。就是有一些东西比较赚钱，有一些东西可以拉动另外一些更赚钱的产品。对于客户体验来讲也是一个一站式的消费，根本的目的还是去满足客户的需求。 赵总：戴尔的服务是广义的，从戴尔内部把服务分为A、B、C、R、S，就是真正有的服务，所谓A是 application service应用服务，B 是business process流程，C是counseling，就是郑总所带的业务，R就是infrastructure基础架构，比如说帮助客户虚拟化的整合、数据中心的设计，S就是Support最低端服务，比如说你家里买个电脑坏了，可能戴尔的工程师上门帮你维修，这也是一个服务，不是一个硬件的交付，这个属于支持性的。所以戴尔ABCRS，戴尔的服务是分这五个部分的。 总体来讲的话，我无法说出具体在中国成长的数字，但是成长率是高于总体硬件的成长率的。 问：供应链是企业比较非常发怵的一块，供应链的反应速度。戴尔的在这一块对企业有没有更好的建议，或者你们自身有没有一个评价体系，就是说一个企业的供应链怎样才是一个健康的，有没有一个标准化的指标或者是建议? 郑总：在和戴尔整合之前，毕博在中国制造这个行业其实也做了好多年，也是在供应链方面非常有经验。很巧的是我们整合之前做的很多客户都是高科技和电子行业的，当然在被戴尔收购了以后得到了戴尔更多的真传。但是我们原先的整个供应链解决方案就是从快速诊断开始，有一套整个快速诊断体系，然后来判断这个企业供应链的薄弱环节在哪里，如果需要增强的话要增强哪部分，这套体系我们原先就有，在跟戴尔合并以后现在应该说做得更好、更强。 另外，我们最近也推出了戴尔的供应链管理学院，这个在厦门。因为先前我们就有一个EBC的客户和合作伙伴都会去戴尔参观，现在有了整个供应链学院是一个向外提供戴尔供应链最佳实践的一个培训的窗口。 问：上次和于刚聊，于刚以前是戴尔也是负责供应链的，现在是1号店的CEO，上次采访他，提到戴尔供应链很厉害的两个问题，也交流过。 今天下午制造业企业老板蛮多提到电商，于刚现在也在做电商。他把戴尔的供应链现在可能很多都复制到1号店电商上面。戴尔在电子商务方面有没有好的一些案例?因为前段时间大家搞的电商大战，就是360和苏宁大战，其实就是两个后台的解决方案大战，360是甲骨文提供的系统，苏宁是IBM的吧，其实是甲骨文和IBM之间的战争，其实两家电商在战争就是两个IT服务提供商之间的战争。戴尔在电商这个行业有没有好的案例?因为这一块的需求看到下午蛮多提到，都在搞电商，都在需要一个成功的案例。 郑总：我刚才在跟制造业谈的并没有提到企业的名字，其实我们已经参加到了三国大战，就是国美的电商平台。 问：国美是戴尔的客户? 郑总：国美是戴尔方面的，而且国美其实是两家公司，一家叫新锐美，这个叫国美的电商公司，还有一个叫库巴，这两家公司都是由戴尔咨询为它实施整个的电子商务平台，包括项目的管理、数据集成、软硬件的一些解决方案。我们现在还有一个很大的团队在那边继续做，除了后台的戴尔自身的我刚才介绍到的定单执行系统，延展到整个电商的整个库内作业以外，还包括前端的ATG的平台的实施，这个也是本土第一个实施的案例，其他的ATG中国的实施都是海外的复制到中国来的。除了这两个，我们说电商除了卖产品以外，电商也是服务领域的，锦江集团的电子商务平台也有戴尔在里面参与的，很大一部分都是我们在参与，包括后端的客户关系管理的系统。我刚才提到的一个跨业务板块会员整合的案例，其实就是锦江的案例。 值得一提的是在国美的平台上面，国美因为相对其他两家做电商做稍微晚了一点，但是现在可以说是增长最快的，相对来讲基数也小一点。但是整个国美电商平台的建设成本和运营成本是基于戴尔的硬件开放的平台，这个成本和它的友商或竞争对手比起来，那是小了很多很多。而且延展性也非常好，包括大家看到国美和当当的结合，就是国美上面有卖书，包括后面的整个业务规划出来了，很快会提供更多的商品和产品，跟其他的合作伙伴去对接，是非常方便的事情，这个是我们在电商领域做的几个案例，跟大家分享一下。 主持人：国美的案例和郑总刚才说的锦江的案例，我们都会有成型的案例文章分享给你们。 问：我觉得我们更需要看到一些案例，因为IBM呢，大家都知道它是提供一些解决方案，智慧地球、智慧交通、医疗，真正是不知道用到哪个行业当中去了，准确一点的案例，用到哪个企业或大行业，好像现在也一直没有。 郑总：我们先前的宣传也比较低调，就像刚才媒体朋友说的，以前不太有机会跟戴尔接触，我相信接下来可能会有越来越多的机会看到我们跟媒体朋友一起来交流。 赵总：这也是现在要改的一部分，我们是全球的品牌推广，是The Power to Do More(激发无限)。 问：以前主要是接触硬件部分，对软件、服务这块了解比较少。 赵总：硬件我们还是会继续坚持搞下去，但是在这个基础之上我们会在向软件、解决方案走很大的方向。 郑总：戴尔有一个概念叫戴尔ON戴尔，就是戴尔的应用一定是跑在戴尔的硬件上是最高效，运维成本也是最低廉的。所以国美的案例是非常好的硬件结合软件结合服务的案例，我刚才说整套电商后台的引擎就是从戴尔家里面拿出来，再进行本土化的改装以后装上去。 主持人：如果大家没有更多问题了，我们今天就到这儿了，再次感谢大家，一下午的时间跟我们一起度过。 |
