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　　【PConline 资讯】信息时代下，无论哪个行业都离不开信息化，信息化对于提高工作效率，节约成本等方面都不可或缺。在2012 SAP中国商业同略会城市论坛深圳站上，立白集团信息与知识管理部总监王永红以及SAP消费品行业专家毛及，就信息化在日化行业的应用作出了一番探讨，分享了立白在信息化应用的经验。

立白集团专访

立白信息化之路

　　王永红提到，立白集团是1994年成立，信息化从1998年开始，把财务这个信息化先做起来。财务做信息化很简单，大家知道会计电算化。立白作为一个民营企业，在那个时候对电脑确实还是有一种排斥的心理，总觉得电脑这个东西不保险。由于我也是从一家外资企业过去的，我还是坚持还是要用计算机管理比较好，这样着力点首先就放在财务。这样推行了大概一年就把它全部上线了。

　　到1998年，立白成立了一个集团公司，在全国配货中心增多，随之就产生一个问题：面对所有的客户，都是通过传真件或者电话接订单，但随着品种的增多，很多东西就会产生一些问题，比如把某一个C001读成D001，或者传真的时候A、B、C没有写清楚，或者后面01跟001还是不一样的。这样就会产生发错货的问题，而且效率很低。

　　立白集团那个时候没有信息部，那这个问题怎么解决呢？我还是想尽办法，毕竟到最后问题会反馈到财务，财务是要收帐的，你跟人家发的货不对版，怎么跟人家算钱呢？这个时候就要想办法，大家都知道那个时候的网络是很不好的，用拨号上网，发个邮件都很慢，但是没有办法，还是要做这件事。虽然我不是学计算机的，但我专门去研究了一下那个程序怎么写、数据库怎么搞，写了一点，再跟人家一起检查。开始我们是用CS进销存，这样刻录成一个光盘，寄到各个经销商，然后自己放在电脑直接安装。

　　但是，每天怎么把数据取回来？这又是一个难题。取回来之后，还需要找人研究，然后把数据库压缩成几十K。但是就是这几十K也不好查，发邮件发回来，又得通过解压缩，把数据整合到总部数据库里面。只是，用这个方法至少能保证今天看的是昨天的数据。再一个，我给客户送的货是打印的，很清晰了，不能像以前还是手工写。这就是一个新阶段，这个阶段一直持续到2002年。

　　2003年，随着客户量不断增加、生意额不断上涨，2003年底立白公司就成立了一个信息部，王永红自告奋勇加入了这个部门，开始慢慢招人。信息部第一件事是先推行了一个OA项目，即办公自动化。但是OA也是非常难推行的，我们用半年时间把它推完。用什么方法呢？第一个方法，我找了公司的常务副总裁，我说你协助我一个星期，这一个星期你任何纸制文件都不批。这个星期里，大家对这种做法是很反对的，但是一个星期后硬推下去了，这样就把OA实施了。这是我们做的第一件事，成立信息部的第一件事就是推行OA。

　　后面几年，比如从04年开始，集团提出每年以30%速度增长，到08年底实现100亿。事实上，我们每年都是30%增长，从20、30亿涨到了100亿。这几年对信息化的需求就非常膨胀起来，我们做了很多工作，包括我们所有全国经销商联网、QS质量体系的建立，也建了十多个系统。

　　等到08年以后，因为已经超过100亿了，需要把整体IT平台再进行一个整合。这个时候参观了很多企业，包括SAP，以及光明乳业、珠江啤酒、青岛啤酒、广州美晨、大长江这些使用SAP的企业。到了年底时，立白进行了一个总结，认为随着业务的庞大，需要一个更好的系统来支撑。这个想法就是一个很好的转折点。刚好当时我们竞争对手选择了甲骨文，而且由于我们最主要的目标是要对标宝洁和联合利华——我们不敢说在世界上我们是竞争对手，但是在中国是这样的。他们能做百年企业，我们的口号也是要做百年。他们用SAP那么多年，我们认为SAP也适合立白。

　　既然选了这么好的软件，我们就要把它实施好，实施好找谁呢？我们找了IBM。我们从09年开始实施，从全国各分公司调80多人集中进行培训，分成小组，SAP派了很多顾问过来给我们这些人辅导，进行前期的准备工作，后面IBM就开始进场。经过培训，我们在09年8月1日就开始全国实施。

　　立白集团当时也遇到一个问题，不管IBM也好，SAP也好，都提出一个问题，让一个工厂一个工厂上，立白要求统一时间一起上，全国一盘棋，没得分。事实上立白也有一定的先后顺序，生产计划（PP）和物流管理（MM）的部分是延长到11月份上线的。但是我们要求，财务成本管理（FI/CO）和销售与分销（SA）模块一定要同时上。

　　这样，实施团队就集中精力做这件事。上线之后，通过几个月运转，还是比较平稳的。当时上线的工厂也比较多，12个工厂、25个销售公司、还有部分OEM厂，这些全部一次性上线，所以整体状况就比较复杂了。几个月的正常运转之后，我们趁热打铁，又上了二期工程，包括人力资本管理（HCM）、项目系统（PS）和SAP BusinessObjects的商务智能产品。2011年这一年运转还算比较平稳。

　　立白做信息化系统目的是要理顺我们的流程关系。在民营企业，一种被认为是典型的人际关系就是“谁谁是老总的亲戚”，实际上这对企业很不好，但是有时候迫于这种关系又不好拒绝。通过上线一个系统，可以使得企业的流程规范化，必须按照规范去走。以至于到了后面，大老板都会问我，某位亲戚有没有按照流程在走，对方就不好意思再提了。总之，信息化实现了我们整个流程的规范化。

　　通过信息化流程，获得了效率的提升。从订单处理到最后的发货，在效率方面提高20%是没有问题的。立白以前做的订单系统，要求客户必须在做的系统里面自己上网、下订单，一是要准确率，二是保证了你能够随时知道你这个货到底有没有被公司认可。

　　之后在全国范围内上了SAP，而后自动化就开始了。要达到自动化这个条件，需要从外围系统直接进入SAP系统，SAP会对用户进行验证。当然，客户的信用额度都是跟SAP数据库联通的，这样他下单的时候就知道情况，不像以前下了单，并不知道自己有没有这个信用额度。实现自动化之后，我们根本不用再需要人力来管理。除非有一些客户可能会说，我就非要这个货，那没有办法，我们会派有专门的人跟他沟通，我们可能几天之内给你，你是否同意这样做，同意这样做的话，我就把你这个单留下。这个对集团带来的效率提升是很大的。

　　以前们处理一个订单平均时间为两个小时，现在处理一个订单，如果符合条件，客户把这个订单只要按提交，一分钟就可以过了。甚至到现在，立白前几天上了银企互联，银行的钱全部在我们公司放着，客户只要把订单一下，比如这个订单需要10.2万，他就在下面输10.2万，一按键，系统马上就会收到他这个款进入我的帐户，便可以发订单了。

　　信息化最基础的是IT建设、流程再造、再到信息决策，贵司当时是为什么要上BI，是出于企业内部业务需求比较强，还是考虑到外部环境的压力？

　　上线BO的时候也要上BW，在8月1日同时上线，所有人每天都要看到它的完成状况，这意味着我以前报表要停掉，一天都不能等。也意味着我们必须马上要看到当天的所有数据、销售情况、提货情况等等，这就是我上BW的目的。

　　上了BW后，BW在2010年先解决了决策问题，我把全国市场的问题拿过来分析，供总部的总裁级、副总裁级的高管分析，看政策需要往哪边倾斜，哪些产品在哪些地区是受欢迎的。在整个生产、排产中，他要确定一些策略问题，比如西南市场的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一种柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏强一点。我们的洗衣皂和洗衣粉也分不同的香型，以对应不同的地区。

　　2011年SAP与IBM合作上了一个KPI绩效管理，这同样在BO里面体现出来。我们在年初跟全体年薪制员工签订KPI指标，将其全部输入系统里面，每个月考核也进入系统。如果在销售部门就更容易了，年底目标已经录入了，月底目标也录入了，每日的情况就上面对标，每天就可以看到，很容易。

　　上BO之以前还是比较分散，不像现在信息整合统一。以前从财务上把数据都给销售中心，销售中心有一帮人天天对销售表进行分析画图，当然这经常会产生信息不对称，比如财务说你完成80%，销售说我完成了90%，有一部分可能并没有计进去，这样大家统计口径不一致。但是现在用了BW，从系统里马上打开看就行了。现在每周都有营管会，这是我们的决策机构，会对上一周情况进行分析，会议时把BO报表打开就行了。大家都在每一个平台上，你也不用说他统计的缺了什么。

　　立白现在的竞争对手是宝洁。国内日化行业就四个巨头，在日化行业的占有率已经达到80%以上，在洗衣粉这块，我们的市场占有率已经达到25%，在洗洁精市场占有率达40%，在这两个市场立白这几年都是第一。像宝洁把我们列为他的最大竞争对手，我们也把他列为最大竞争对手，实际上纳爱斯也是我们竞争对手，虽然不是最大竞争的对手。

　　在比较的过程中，有时候不只是比较信息系统谁做的好，永远比较的是市场状况、生产状况、成本控制状况，谁对市场的推进紧密、谁对市场的占有率高，谁就越有利。这些实际上与信息系统都有关系，信息系统的触角伸到什么程度了、伸到多深了，都意味着我们在今年可以实施一些新计划。

　　立白今年就要做一个计划，把所有信息系统伸展到农村。伸展到那儿并不是在那儿装系统，而是要把销售数据拿过来。采用SAP客户关系管理（CRM）解决方案，也有可能采用其他方式，这个东西要综合评估，看哪一种做法最适合我们在农村市场或者三线城市。目前一线城市的竞争已经白热化，你只能伸到下面的市场。

　　挑系统是要挑前端系统谁做得好，因为后端系统都差不多。把工厂当做一个车间来对待，集团很早就实现了集中化管理。所有工厂都需要同时信息化上线，所用的都是一个模子，所有流程都是一样的，所有架构也都是一样，包括我们以前收购的蓝天、高姿，收购后我们把它所有架构都按照立白来进行整合，把他们从前用的系统都停掉。

企业信息化与SAP行业优势

　　提及企业信息化程度时，王永红说道其实每个企业的情况都不一样，特别是每个企业的领导，因为信息化上到什么程度跟领导人思维有很大关系。立白有一个特点，老板会送像王永红同级别的员工到中山大学读EMBA或者MBA，全部公司报销。让大家跟他保持同样一个思维。这样在他作出一些决策的时候，大家马上就理解了。同时作为一个企业的老板，他能够做出很多决策，他要代表这些企业，想这个企业怎么能够更高地发展，而后需要不断跟外界去交流，这个时候就看老板是跟哪些人交流。

　　项目工程真正地考验一个人的项目管理能力。你在组建这个项目架构、人员组织结构的时候，需要考虑很多因素：首先这个项目是以谁的基调定下来的，你要把这个位置提高，只有抬高，在下面实施的时候才不会那么难。要搞清楚顾问是谁、组长是谁。其实顾问就是老板，组长就是常务副总裁，你就稳稳当当做项目总监就好了。这样每次的开会、每次的纪要、每次的结果都抄送给老板，再就是要把阶段的汇报做好。

　　项目分三个阶段，起先是准备阶段，中间是汇报阶段，然后是项目上线阶段，到这个阶段必须要向老板汇报。当你这几点做到后，第一，老板的全过程已经了解了。第二，在这个过程中你遇到了哪些难题、需要老板哪些支持，就可以及时说出来了。

　　宝洁已经开始布局移动应用，移动应用对未来信息化发展的趋势的影响还不好说。中国有一个现象已经开始出现了随着国家的城市化进程加快，以前的乡镇也开始走城市化道路，这就导致乡镇居民的思想开始改变，他开始想我是不是应该有个更好的生活，买东西是不是也要有点品位。这个时候，有些老板就发现这是一个机会，开始在这些乡镇开超市，因为它费用并不多。但是乡镇把超市一开，再下面那些店还能生存下去吗？无法生存了。这个现象出现了。

　　移动应用在做什么？针对那些大超市、大卖场，需要有专门的访店员，去看产品的表现怎么样、超市促销状况怎么样、最近有没有增加销量，就是做这些东西。但是，这些事似乎只能在大城市做，在二三线城市和农村可能有点做不到。首先，在一个县里的超市老板，既然乡镇连锁店都是他的，他能不管上述问题吗？第二，他拥有所有数据。他的数据有可能去寻求跟厂商链接，像沃尔玛一样，把数据全部打通，这个老板就看每个数据情况怎么样。那么他还需要那些访店员做那些事吗？

　　所以，现在这个现象已经出现了，包括立白本身也在面临从中而来的挑战。比如最近一个经销商说不做你们的产品了，为什么呢？因为我做不过那边超市，所以他要退出。因此我们也只好把所有产品都归到那边的超市里去。这个问题已经出现了。

　　立白推销还是主要依靠经销商体系，立白还想着跟经销商共发展。因为依靠大家的力量去把市场做好做大，让大家共同赚钱，这样对大家都有好处。如果你一个人把所有环节都控制了，当然有利也有有弊。所以我们跟经销商密切合作，既然大家要共同发展，你就专销立白，我也会把你的资金控制在手上。当你专销立白的时候，你就要一心一意在做这件事。

　　80%、90%主要来自经销商，另外10%来自超市？

　　另外，立白有着一个200亿大日化计划。首先洗衣粉、洗洁精这些市场已经饱和了，已经市场第一了，不可能再抢占市场了。现在在洗衣液能抢占多大市场，在化妆品能抢占多大市场，或者在超微系列这些方面能抢多少市场，是我们需要看的。这些市场构成加起来后，再把这200亿要填满，立白还是围绕着日化产品在做，只不过现在是精耕市场，要把触角伸到更长，也就是伸到最低端去。

　　毛及先生提到立白的确是一家有远见卓识的企业。SAP与很多日化企业，包括联合利华、宝洁都有超过25年的合作。在比较年轻的IT产业里面，25年是非常长的时间。在这样一个时间里，SAP跟这些企业共同成长。

　　立白的过程便非常明晰。首先，企业要把内功练好，需要把12家工厂管理理顺，将立白整体提升到一个能够与国际大厂对标的、有竞争力的企业。在管理能力提升的过程中，大家也想问成效怎么样？其实成效很明显，立白过去十年也算创下一个奇迹，这个过程中，SAP只是其IT系统的一个方面。

　　当内功练好后，立白便采用了SAP 的BO这样的商务智能产品。既然已经有一个系统能够把所有销售数据存放起来，那么下一步这些数据价值在哪里？我怎样根据这些数据去做决策，把我在系统上的投资产生回报呢？这也是一个清晰的企业概念。王总根据这样一个思路，上线了BO项目，把商务智能提到了议事日程上。

　　再接下来的发展方向也是非常明确的。日化是以制造为主的产业，相对来说毛利比较低，高附加值主要来自于产业两端，一部分是资源创新部分，一部分是下游顾客和消费品。下一步会往终端方向去发展，也会有一些创新的产品。

　　总而言之，回顾SAP与日化企业合作的线路图，最关键的成功因素就是SAP是唯一一家能够在全产业链提供集成化、标准化软件平台的公司。在这样一个成长道路上，企业并不需要太过担心，因为他可以看到未来的发展方向，SAP有非常扎实的平台作为支持，刚才讲到，我们的系统支持立白12家工厂同时上线，效果在过去得到一定程度验证，大家对SAP还是有非常大信心的，SAP在整个过程中也将大量行业最佳实践放到企业内部，帮助用户共享这些实践。这是一个非常好的生态环境，是一个共生共长的发展环境。