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2005年，ITIL从BS15000（英国标准协会的IT服务管理标准）升级为ISO20000，成为国际通行的IT管理标准，ITIL也在企业中逐年升温。据统计，目前全球有数万家企业实施了ITIL，其中有90%以上的使用者已经从中受益。 然而，对于管理基础薄弱的中国企业来说，要从零开始搭建起一套完善的流程体系又谈何容易？更何况，ITIL在现阶段还面临着太多认识上的误区和现实的阻力。首先，ITIL发源于IT服务管理相对成熟的欧洲，是根据欧洲的政府部门、商业组织以及电信、金融、能源等行业企业的需求开发而来。它只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“做什么”，但却没有指明“怎么做”。实际上，每个企业IT服务管理的起点和成熟度都是完全不同的，他们实施ITIL需要更加具体的方法论指导。 其次，ITIL是一套完整的IT管理框架，但它只能作为理想化的“最佳实践”供企业进行部分参考，完全照抄照搬是不现实也是不明智的。 第三，由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门转为面向流程，一场组织结构的“阵痛”不可避免，势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层至上而下的推动是肯定不会成功的。 企业ITSM实施的误区 由于上述种种原因，企业实施ITIL往往会出现以下四种误区： 一是袖手旁观型。这部分用户清楚地知道ITIL能给企业带来成本的节省和效率的提高，但他们害怕变化、担心这些变化会“伤筋动骨”，表现在行为上就是“事不关己，高高挂起”。 二是好大喜功型。这类用户往往对ITIL的美好前景很向往，他们把目标定得很高，但在亮出真刀真枪的时候就临阵退缩了，说一套做一套； 三是追求完美型。这些用户觉得“ITIL的流程太完美了，我们的管理也要像它那样，”结果在具体的流程设计时耗费过多的时间，使ITIL迟迟不能落地，成了名副其实的“空中楼阁”； 四是人走茶凉型。这类企业是流程执行不力的典型。“恋爱”的时候风风火火，可项目组一撤，流程就抛在脑后了，IT管理滑向习惯的轨道，最终又回到原点。
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