|
1回顶部 科传(Tech-Trans)是亚太地区最早的专门从事零售软件发展系统公司，1986年在香港成立，专注研究发展零售系统管理软件，并在1990年成功发展第一套实时零售系统软件解决方案。多年来一直从事各种零售业的顾问、管理、软件开发以及商业系统的集成，并一直处于零售系统软件技术最前线行列。公司具有丰富的零售业管理经验，现已拥有众多国内及亚太地区知名的客户。在零售管理系统领域方面有相当成熟的经验和一系列成功的案例。 PConline：IBM是一个不错的平台，那IBM的合作，对于ISV来说，有什么帮助呢？ 答：其实中小企业的信息化可以为企业带来什么，这个带来什么，一般很多。首先，当然会说管理及其在IT应用架构上的管理上带来很多方便，如果说在这个行业里面具体一点，我只说我们比较熟悉的这个行业，像我们零售这个行业，如果没有信息化的话，他可能手头上的一些数据都是一些杂乱无章的，他根本没有办法做到系统化。就是没有办法把那些数据能够有效地利用起来。 2回顶部 个性化 适应企业制定个性化解决方案 PConline：刚才提到了有一个分析的过程，因为企业情况都不一样，ISV如何根据不同的情况为企业制订方案呢？如果是针对中小企业来说，解决方案有什么特点呢？ 答：其实中小企业解决方案的特点，第一个特点还是要从一个简单入手去看待的，因为中小企业对信息化的规划，也包括对自己企业的规划，应该都不会说一下子部署得很大，所以他都是以小入手，在我们提供的一个解决方案当中，也是要以这个方面入手的，要以简单，能够快速地解决目前所遇到的一些问题，这是第一。第二，要具备这些特点，也要能够有一点前瞻性的东西，你不能说单一的只是满足他目前的困难，而不能够为他未来的几年，其实不要说长，就是未来的三四年，在这个业内的发展，这个解决方案应该也要具备一些这样的能力，能够满足解决三四年发展的周期里面，他们遇到的一些问题。第二，从使用者的角度来说，因为最终解决方案是要给中小企业的那些人去使用，从使用角度来看，中小企业的人包括员工的素质，包括整个公司的文化，企业没有达到很高端的状况，从使用的角度来看，解决方案要具有简单性，就是比较容易去学，也比较容易去用。 PConline：从人工转成信息化，这个过程对企业也是一个转变，这个过程也是有一定难度的，而且现在据我了解，中小企业的人员素质不一定都是很高，或者有高有低，这个其实是一种问题，怎么样让这些人也用上信息化呢？ 答：其实这块的话，就看你这个中小企业，中小企业也是有些界定的，如果是微小的企业，其实他的管理方式是公家经验，你让他上IT信息化，上一套很简易的财务系统，可能他都不会上的，如果是他的业务做大了一点，一方面是人员的素质比较差，他可能在抗拒对信息化这部分的推行，我们要把这个抗拒的因素转变成一个很有效的因素，刚才也说了一个角色的问题，我们要把信息化的一些好处从上面，你不光要从上面去告诉他有什么好处，同时也要从底层告诉他你用这个信息化有什么好处，可能可以简便他很多手工的操作，其实你的素质不好，可能顶多对于这个东西不够了解，可能学习能力会差一点，所以为什么说系统的特点也要从一个简单的去入手，也是考虑这样的因素，我们要不断灌输他你用这个系统会为你减轻什么工作，比如你经常靠手工，因为我还是举零售的例子，你纯粹靠手工，你每天只能等你的店关了门，才能靠手工把你今天的状况再整理出来，这个其实无非在你办公的时间，必然就延长了，但是你如果用了信息化的东西，其实它可以很快的，因为这个数据是及时的，本来非要花两个小时去做一个手工张本，有了信息化可能花半个小时的时间做一个对数的过程就OK了，其实要从这样一个很明细的层次告诉他这个东西能为你这个个人减轻一些什么样的工作。其实很多人员素质不好的公司，他很怕上这个信息化，他觉得对自身的要求会高，比如说我不懂电脑，是不是要被裁员，甚至我要被裁掉，其实很多会从这个因素去考虑。我们就要从另外一个角度，从人力资源管理的层面去分析这个人在信息化里面的角色是什么，要帮他分析企业内部的人员，在这个过程当中由哪些人支配他，在一些素质相对来说差一点的，他可能就做多额外的工作，那个工作在企业信息化里面，应用电脑的东西和应用IT技术的东西不多，作为这样的一些东西，这些东西一方面是企业要做的，另外一方面也是我们要做的。 PConline：企业人员的工作你们是如何做的？ 答：做企业人员的工作需要去安抚他，也会告诉他，其实你不用担心上了信息化，不要说因为自己不懂电脑就怕怎么样，如果他本来就素质很高的，我们就会重点针对素质高的，只要你重点说明转型的一些优势在哪个地方，如果是一些素质差的，可能第一方面就要从他个人的身上去分析，你用了这个东西可以减轻什么样的工作负担，你也不用担心日后的工作，可能会有别的一些岗位也需要这个去做的，就是帮他避免这样的一些东西，其实这是比较大的关键要素。 主持人：其实我在听，我平常也跟其他IBM的部门，实施部门的同事聊天，我觉得有两点好像挺难的，我想听听有没有小故事分享一下，现在我们的信息化，一个信息化项目跟管理有什么分不开的，原来用的流程是一套，他上了信息化之后可能会有改变，用了不习惯，有些人很好笑的，花了钱还不愿意用，还老爱用旧的方式。另外一点，部门跟部门之间的协作、协调，他就很抗拒，那个组织架构给信息化变了，怎样进行思想的引导呢？ 答：其实这块，结合你们第六点的要求一起去说，这个确实是最大的难度就是流程。这个流程，刚才也说到一个问题，你上信息化之前有一套流程，可能那套就是手工的，怎么做的，我信息化完了之后，可能也要部分手工的流程再加上更先进的流程，其实是不是先进可能不知道，因为没有用，他们可能觉得那是先进的，其实针对这种情况，我们在做很多项目的时候，一样会碰到很多的困惑，但是我们一般，这种困惑解决方案也是有几个的，这个难度是很大的，我们也要不断地跟他们解释，或者说去分析，跟他同类的企业，有用了类似这样的一个流程，或者说类似这样的工作方式，他用了这个之后，他的效果是怎么怎么样的，没有用之前是怎么怎么样的，要用一个很具体的真实数据告诉他们，这是第一个。第二，这个层面还是要从高层入手，这个流程一定要得到上面的认可，因为很多中小企业还是以老板为中心的，老板说要这样做的话，其实下面的人也不敢怎么太大的违背，这个流程一定要经过高层或者是经过老板的认可，然后他说这个流程是可以走的，当然走得成不成功，谁也不敢说百分之百就能成功，都要去试，大家都要尝试的过程，更多的是从经验上的分享，你的同类企业，或者说你其他的，你认为哪家公司做得比较好，那你把你认为的那家公司做得比较好的地方说出来，我们就去分析他好是好在哪里，他好可能是有一套机制帮他完善的，从这个方面告诉他你去学别人怎么成功，你该知道别人怎么会失败，我们会用这样一个方式跟他们谈。 3回顶部 从高层入手 逐步推进信息化 PConline：企业信息化建设首先就是高层入手？ 答：对，因为中小企业从高层入手是最关键的，因为它不像很大的企业，很大的企业动不动就是开大会研究，你不可能找一个人就能做决策的，但是中小企业一般就是一个人，最多两个人做决策，其实你要去实施好这个信息化，肯定要从他们先入手的，他们觉得行，他会用他们自己公司内部的方式推行，我们就在这个过程中配合他，同时也兼任他们一些内部管理的工作，因为那些人要是没用过信息化，突然之间用，或者是原来的信息化用得不好，他们也会很害怕再上信息化的时候会出什么样的问题，或者说都不好用，干脆不要上了，用人工就好了，但是大企业就不同，大企业一开始就有这样的一套很好的机制，或者说一开始就有一些信息化的阶段是不同的，但中小企业就不同，其实也有很多公司应用了，结果没成功，导致后面有一段期间企业信息化都没有实施起来。 主持人：企业对于信息化有时会很抗拒？ 答：对，一方面是老板，又怕投错钱了，下面的人，原来用了这个信息化，本来可以减轻一个半小时的工作，结果反过来不但没有减轻一个半小时的工作，还增多了两个小时的工作，这样他肯定是不行的，其实这些都是在你怎么样能够把这些东西从切身的时效性上面，还有从管理的方便性角度去跟他们分析，但是尝试是很关键的，就是你什么东西都不试也不知道它到底好还是坏，你说这个流程，其实每家公司或者每个企业，流程都可能没有一个很标准的东西，肯定是一些很特别的地方，我们可能会拿一个，刚刚说的，你可以拿一个很成功的，你认为很成功的同类企业，哪怕先试，在试的过程中优化他自己的流程，或者优化整个部门的架构，只能是这样，所以一般中小企业的信息化反而不像大企业那么好推行的，但是决策的时间会短一点，因为你公关只是公关一两个老板就行了。 主持人：就不用走很长的流程。 答：对，但是这个推行过程还是比较长的，就单单从比较来看，因为大项目肯定周期还是长的，你从人员，还有从本身的周期去看，其实中小企业的时间花得也很长的，因为都是在做内部的管理、配合，然后让那些人去认可这个东西。 4回顶部 制造业 生产流程的信息化 主持人：其实我觉得听过来又感觉，比如说这个企业是第一次去接触，可能跟他们推荐信息化其实是很大的工程，和时间连续上是持续的工程，有时候你看中小企业，就好象中三角这样的中小企业，制造业比较多，零售，中小型的、服务型的企业比较多，这种企业凭您的经验，或者从哪个方向先入手帮他们做这个信息化建设，成功率会比较高，性价比会比较高，后续他们就有信心，可以继续下去了，有没有说共性的，或者说因为产业的不同会有所不同呢？ 答：我觉得产业可能不同，你用的方法也会不一样，比如工厂可能更注重的真的是流程，那套东西就要这样走，做个螺丝钉，经过这一串东西你的螺丝钉才能做出来。 主持人：就是整个生产流程还是供应链？ 答：生产流程。 主持人：生产流程的信息化？ 答：对，工厂里面生产流程是最关键的，对中小企业来说，生产流程是特别关键的，如果是企业发展比较大一点，对供应链的需求，因为生产流的需求已经基本上有了，他就会对供应链的需求要求更高，因为你供应链做得不好，你的成本是非常大的，你供应链做得好了就行，如果是这里刚刚发展不是很大的企业，其实迫切需要的可能是规划它的生产流程，而不是供应链那块，其实一定要从本身这个企业，它的起步点在哪里，要先去分析它，你分析，就相当于医生给人看病是一样的，你要先知道他是什么样的一种，就是说他发病的源在哪个地方，或者说他是亚健康，有些人是饮食不定导致的，有些人亚健康是因为睡眠不行，你不能见到人就说你要补充睡眠，不能用这种方式看待，所以我们是叫痛处，什么叫痛处，他觉得他这块是属于会让他很受伤，很厉害的那个地方先入手，肯定是先帮他解决最需要的问题，再去慢慢引导他越来越规范，越来越大的方向去发展，反正中小企业，我个人的概念，就像投资一样，你不能一下子让他投资很大，老板都说我赚一分钱那么难，你不能一下子让我花10块钱出去。 主持人：而且不知道效果怎么样，最重要的是不知道效果怎么样。 答：对，所以要先知道他最迫切的问题在哪个地方，其实是先帮他找问题，然后再告诉他你这个问题应该开什么药方，那个药方其实可以分阶段来吃的，那你就分阶段，这样的话，就相当于他觉得你不是一味地销售你的东西，他会站在他的角度考虑，他开始信任你了，其实这个很关键的，他只要觉得他信任你了，其实你怎么跟他说，他都会听得进去，他也会很真实地将他自己那边的状况告诉你，如果他不信任你的话，可能他说的东西，明明就是一个10万块钱的项目，他会告诉你我这个项目很大，你要给我怎么怎么样，反正先说大了，或者我的项目其实只愿意花一万块钱的东西，但他内心是要10万块钱的，所以你一定要建立在信任的基础上面。 主持人：好像现在的环境也不好，不想用信息化的东西，觉得信息化是有余钱了，大家想搞搞企业管理的时候才去做，现在可能大家都想着生存活着的问题的时候就不用做，挺想纠正他们这样的看法。 答：对，好像现在的环境也不好，不想用信息化的东西，其实这种东西真的不应该这样子来看待的，还是绝对像看病一样的，如果你真的有病，其实不管你有没有钱你都要去治的了。 主持人：说不定拖下去钱花得更多。 答：对，其实你越是这样子拖，你自己本身的优势已经在减少了，那你减少的时候，原来可能是优势，现在变成劣势了，日后你市场竞争的东西也自然而然减少了，其实我觉得不应该把这个东西停止，他可能是因为经济的问题，就刚刚说的分布来做，或者说我先做，刚刚说的我最痛的地方在哪里，先从这部分做，做完了慢慢把自己这一块整体的整合起来。 主持人：让他们知道其实这些事情是不应该等的，尤其是目前这个时间就更不应该等的。 答：是的，这个其实更关键，你技术再怎么好，你跟一个不懂技术的人去谈，这个人只知道做生意，你说做这个生意用什么技术，他可能觉得没办法跟你谈下去，当然了，因为做中小企业，更多的时候是愿意把你，因为你帮他解决问题，他更愿意把你当然顾问、专家的方式，我真的有问题了，我应该怎么去解决，你不要告诉我，要解决这个东西一定要花这么多钱，一定要用那个技术，那个技术到底好不好，其实真的不知道，只能从他的角度帮他分析，先让他觉得我真的有这个问题了，他再问你用什么方法解决，再去推出你们自己特长的技术告诉他，这种方式在中小企业，用这种沟通的方式，更能建立在互信的角度上面，这个真的很关键，因为大公司可能就会找一些大品牌来做，因为他信任的是那个公司经营的品牌，他可能不一定信任你个人的，但是中小企业在某种意义上是信任个人，我跟你去谈，我觉得这个人非常好，其实这个人在哪家公司做并不是受很大的影响。 主持人：建立个人的品牌，他会对你有信任和依赖的感觉。 答：对，所以这个行业做得多的话，为什么说IBM愿意跟我们科传合作，ISV这个级别也越来越高，我们一方面不单从技术的层面不断跟进自己，把自己的法宝加强，另外一方面，我们自己公司内部更注重的是这个企业，这个行业的流程，或者说这个行业的一些知识，所以我们出去的人，我们更多的是让他跟别人谈这个企业应该怎么样，而不要谈技术层面的。但后面，技术层面，就搞技术的人员去谈，作为中小企业，刚才也说了最终点是老板，他们干吗会懂那么多技术，所以你只能跟他们谈商业的东西。
|
正在阅读：深入企业内部的信息化 访科传公司业务发展总监朱慧清深入企业内部的信息化 访科传公司业务发展总监朱慧清
2009-03-06 16:23
出处：PConline原创
责任编辑：yejianfei
