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【PConline 资讯】信息时代下，无论哪个行业都离不开信息化，信息化对于提高工作效率，节约成本等方面都不可或缺。在2012 SAP中国商业同略会城市论坛深圳站上，立白集团信息与知识管理部总监王永红以及SAP消费品行业专家毛及，就信息化在日化行业的应用作出了一番探讨，分享了立白在信息化应用的经验。
立白信息化之路 王永红提到，立白集团是1994年成立，信息化从1998年开始，把财务这个信息化先做起来。财务做信息化很简单，大家知道会计电算化。立白作为一个民营企业，在那个时候对电脑确实还是有一种排斥的心理，总觉得电脑这个东西不保险。由于我也是从一家外资企业过去的，我还是坚持还是要用计算机管理比较好，这样着力点首先就放在财务。这样推行了大概一年就把它全部上线了。 到1998年，立白成立了一个集团公司，在全国配货中心增多，随之就产生一个问题：面对所有的客户，都是通过传真件或者电话接订单，但随着品种的增多，很多东西就会产生一些问题，比如把某一个C001读成D001，或者传真的时候A、B、C没有写清楚，或者后面01跟001还是不一样的。这样就会产生发错货的问题，而且效率很低。 立白集团那个时候没有信息部，那这个问题怎么解决呢？我还是想尽办法，毕竟到最后问题会反馈到财务，财务是要收帐的，你跟人家发的货不对版，怎么跟人家算钱呢？这个时候就要想办法，大家都知道那个时候的网络是很不好的，用拨号上网，发个邮件都很慢，但是没有办法，还是要做这件事。虽然我不是学计算机的，但我专门去研究了一下那个程序怎么写、数据库怎么搞，写了一点，再跟人家一起检查。开始我们是用CS进销存，这样刻录成一个光盘，寄到各个经销商，然后自己放在电脑直接安装。 但是，每天怎么把数据取回来？这又是一个难题。取回来之后，还需要找人研究，然后把数据库压缩成几十K。但是就是这几十K也不好查，发邮件发回来，又得通过解压缩，把数据整合到总部数据库里面。只是，用这个方法至少能保证今天看的是昨天的数据。再一个，我给客户送的货是打印的，很清晰了，不能像以前还是手工写。这就是一个新阶段，这个阶段一直持续到2002年。 2003年，随着客户量不断增加、生意额不断上涨，2003年底立白公司就成立了一个信息部，王永红自告奋勇加入了这个部门，开始慢慢招人。信息部第一件事是先推行了一个OA项目，即办公自动化。但是OA也是非常难推行的，我们用半年时间把它推完。用什么方法呢？第一个方法，我找了公司的常务副总裁，我说你协助我一个星期，这一个星期你任何纸制文件都不批。这个星期里，大家对这种做法是很反对的，但是一个星期后硬推下去了，这样就把OA实施了。这是我们做的第一件事，成立信息部的第一件事就是推行OA。 后面几年，比如从04年开始，集团提出每年以30%速度增长，到08年底实现100亿。事实上，我们每年都是30%增长，从20、30亿涨到了100亿。这几年对信息化的需求就非常膨胀起来，我们做了很多工作，包括我们所有全国经销商联网、QS质量体系的建立，也建了十多个系统。 等到08年以后，因为已经超过100亿了，需要把整体IT平台再进行一个整合。这个时候参观了很多企业，包括SAP，以及光明乳业、珠江啤酒、青岛啤酒、广州美晨、大长江这些使用SAP的企业。到了年底时，立白进行了一个总结，认为随着业务的庞大，需要一个更好的系统来支撑。这个想法就是一个很好的转折点。刚好当时我们竞争对手选择了甲骨文，而且由于我们最主要的目标是要对标宝洁和联合利华——我们不敢说在世界上我们是竞争对手，但是在中国是这样的。他们能做百年企业，我们的口号也是要做百年。他们用SAP那么多年，我们认为SAP也适合立白。 既然选了这么好的软件，我们就要把它实施好，实施好找谁呢？我们找了IBM。我们从09年开始实施，从全国各分公司调80多人集中进行培训，分成小组，SAP派了很多顾问过来给我们这些人辅导，进行前期的准备工作，后面IBM就开始进场。经过培训，我们在09年8月1日就开始全国实施。 立白集团当时也遇到一个问题，不管IBM也好，SAP也好，都提出一个问题，让一个工厂一个工厂上，立白要求统一时间一起上，全国一盘棋，没得分。事实上立白也有一定的先后顺序，生产计划（PP）和物流管理（MM）的部分是延长到11月份上线的。但是我们要求，财务成本管理（FI/CO）和销售与分销（SA）模块一定要同时上。 这样，实施团队就集中精力做这件事。上线之后，通过几个月运转，还是比较平稳的。当时上线的工厂也比较多，12个工厂、25个销售公司、还有部分OEM厂，这些全部一次性上线，所以整体状况就比较复杂了。几个月的正常运转之后，我们趁热打铁，又上了二期工程，包括人力资本管理（HCM）、项目系统（PS）和SAP BusinessObjects的商务智能产品。2011年这一年运转还算比较平稳。
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