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　　从前，很多企业构建全国性销售体系无非两种做法：一种是借助大的分销商，把很大一部分利润让给分销商；另一种是自己铺渠道，在各个城市建办事处。这样的做法会大量压制自己的资金。现在互联网技术太普遍，互联网营销方式也太普遍。像我之前所谈的小米手机现象，小米完全通过互联网进行营销，这种模式改变了整个传统手机行业的商业模式。但是，问题也就随之而来：企业现有的IT系统是否能支持这个模式？如果CIO向领导汇报说，我们要建立互联网渠道，这往往要花一年、两年建立，这时你的竞争对手可能已经建立起了这个渠道，你就没有机会了。所以开源是非常重要，企业要了解如何利用信息化技术，以及如何运用云计算、内存计算、移动应用这些创新科技，来帮助企业解决开源的问题。

　　开源之外，截流是一个比较传统的方面。关于截流，谈得更多的是企业生产效率的提升即把企业资源管理、生产、销售和整体效率进一步提升，打通各个团队中的关键环节，让信息流、数据流、资金流实现真正意义上的三流合一。所以从方案落地的角度来说，我们SAP所谈的“促转变”，最关键的便是在开源和节流这两个方面帮助企业。

　　据统计全球50%的包裹递送是由SAP系统支撑的，那么SAP在全球的物流客户大概是哪几个？还有就是物流公司的利润非常分散，SAP针对中国的小型物流公司有没有好的方案呢，针对这些问题，SAP的张志琦也做出了详细回答。

　　有很多全球知名的物流企业是SAP的客户，像DHL、意大利邮政、日本东京邮政、新加坡邮政等，都是SAP的客户。所以，SAP在物流行业信息化中占有一个举足轻重的位置。在中国，SAP物流客户有韵达，还有国内两家立足南区的全国领先物流企业，一家是有政府背景的，一家是民营资本的，这两家物流公司正在与我们进行一些细节交流，他们也是看中了SAP所能够提供的价值。

　　张志琦认为，中国的物流行业主要存在两方面的问题。第一点，很多物流企业现在都在高成本、低价值的状态中生存。5块到6块钱的隔日同城快递是他的主营业务，但这个业务的利润很薄，人工成本、物流设备成本又都在上升。这些企业的终端客户往往对价格非常敏感，比如很多淘宝卖家都在使用这个服务，如果自己的快递费涨1块钱，别人不涨，大量客户就流失了，没有什么客户忠诚度可言。所以，这部分企业的产业规模升级非常关键，也是这几年物流行业中一大趋势。我们可以看到，小物流公司之间发生了很多兼并，只有获得规模效应，才能在竞争中活下来。

　　还有一些物流公司正在走出这部分业务领域。他们已经不做同城，而更多是20-30块钱的次日到达的全国快件，这部分快件多是以商业信函为主，本身的附加值比较高，利润也比较高。这些企业已经占据了相当的优势，并且把优势越做越大。从SAP方案的角度来看，一方面处于需要有规模效应的物流企业，我们通过更好的企业内部系统去帮助他练好内功，并且在他进行大量收购和合并的时候能够提供一套体系化的解决方案，帮助他进行快速推广和应用。这方面非常关键，100家物流公司的内部流程都是不同的，当一家把一家收并以后，肯定是收购方的流程更优异的，如何做好覆盖的服务，SAP会做好服务。

　　对于高阶的物流公司，倘若他们没有更多的国际经验，我们可以帮助他们走出国门。SAP可以通过更快速、更精确的内存计算技术，以及我们其他的创新解决方案，在运费、利润分摊和计算方面提供更大的决策依据，帮助他优化国际线和国内线，进一步提高生产力。所以，面对这两种不同层面的物流企业，SAP都能提供不同的服务。

　　萧洁云则是针对中国物流业提出了一点建议，她觉得现在中国的物流业是不是应该组织起来，制定一个共同的方案和目标？比如说，现在电商业处于那么活跃的状态，为什么我们跟国外的电商如此不一样？为什么我们不是在产品的质量上竞争，而是在速度上竞争？这对物流业带来一个很没有必要的挑战。所以SAP愿意尽自己之力，也请媒体帮帮忙，把战场重新调整一下。我们购物是买商品，而不只是明天收到还是后天收到，更不是说如果后天收到就正常费用，今天收到就要100块。她觉得商业模式要重新梳理一下。

　　张志琦在谈到云计算等热词时表示，互联网在改变世界，5年前、10年前没有人相信这句话，而现在每个人都认为这是坚定不移的真理。SAP已经与很多国内的互联网企业进行接洽。互联网和电商的企业往往面临着两个方面的变化。在面向用户的这一端，需要更好的用户体验，需要更快的接纳订单、处理订单。另一方面，他们在内部需要有效控制成本。

　　众所周知，现在电商采用的模式是低价销售模式，很多产品都是在亏着钱卖。这种情况下，如果要保证投资人的钱是花在刀口上，并且能够助益于企业的中长期增长，帮助内部的物流、财务管理、体系化部分真正地做最好，这些企业需要有一个是相对稳定的业务流程，以及一个能够应对快速变化的机制。>>